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银行普惠金融业务进阶4大关键

2021-10-21 17:05:03 212 0

  来源:零售金融频道  

银行怎样做好普惠金融,服务好小微企业?  

小微企业早已成为国家重点发展的对象,国务院多次召开会议并下发政策,鼓励小微企业发展,并落实小微企业的各项税收与贷款优惠。  

根据相关数据显示,当前我国小微企业已经超过5000万家,每年新登记的企业中,近96%属于小微企业,小微企业在国民经济中的地位不言而喻。  

政策的扶持虽然使得近几年小微企业的发展利好增加,然而小微企业的现实处境依旧不乐观,如何让小微企业长期充满生机,关系到中国经济发展的前景。  

疫情期间小微企业受到更加严重的冲击,亟需解决融资与经营双重困难,再加上一直存在的成本高和税负高问题,小微企业实际上困境重重。 

 

为了践行普惠金融服务,解决小微企业融资难问题,中央鼓励银行业金融机构单列小微企业信贷计划,鼓励大银行设立服务小微企业专营机构。  

2018年,李克强总理提出“银行今天助力小微企业,就是在投资自己的明天”,指明了普惠金融业务对银行的实际意义。  

虽然传统银行加大了对普惠金融业务的投入,但在实际工作中,仍旧存在诸多问题,这些问题阻碍了银行普惠金融业务发展规模及贡献度,并且小微企业客户也持续发出不满意的声音,这些都对我们银行的现有工作提出了挑战,如何解决这些实际问题,让普惠金融业务发展更进一步,是我们要用心研究并实践的重点。  

传统银行普惠金融发展的现实问题  

“理想很丰满,现实很骨感”,这句话用在形容银行目前普惠金融业务发展情况十分恰当。传统银行习惯了大客户的经营服务模式,对于如何服务小微企业客户,如同零售业务转型服务中小客户一般,需要较长时间的适应与转变观念,因此在普惠金融业务向更广阔道路的发展进程中,面临如下问题,亟待我们去优化提升。  

对小微企业的贷款覆盖不足  

银行的传统经营模式中,大客户占主导地位,不论是存款还是贷款,长尾客户都还未形成较大话语权。这与互联网银行的发展模式不一样,基础客户的聚集给互联网银行带来了弯道超车的机会,面对小微企业的需求,反而成了互联网银行的优势所在。  

根据2018年中国人民银行的数据统计,我国商业银行发放的单户500万以下的普惠口径小微贷款余额仅占全部企业贷款的2%。在小微企业里,约有52.8%的融资需求金额在50万以下,62.7%的融资需求金额在100万以下,仅有不到8.9%金额超过100万,所以相对于大客户的贷款需求,小微企业的确是“开胃小菜”。 

 

小微企业和个体经营者中,近80%的客户有融资需求,实际上对于银行而言,依然还有很大的空间可以挖掘。据全国工商联和蚂蚁集团研究院2020年5月的《2019-2020年小微融资状况报告》显示:  

“2019年,83%的小型企业使用过传统银行经营性贷款,33.8%使用过传统银行消费贷,12.3%使用了互联网银行经营性贷款;在微型企业和个体经营者中,近一半使用过互联网银行经营性贷款(49.7%),和传统银行个人消费贷或信用卡(46.9%)进行融资,仅有32.6%使用过传统银行经营性贷款。”  

从上述数据来看,未来想要让更多小微企业享受到商业银行经营贷的服务,需要银行进一步降低小微企业融资难度,扩大融资渠道。


  银行审批速度较慢,附加成本较多  

一方面小微企业的资金需求额度不高,资金通常用于日常运营、扩大规模和开发新产品新技术等方面;另一方面小微企业的资金需求较灵活,往往不能等待较长时间。尤其是疫情以来,很多小微企业面临倒闭风险,如果这时候能够成功融资,将会对小微企业的生死存亡起到至关重要的作用。  

但传统银行对小微企业融资而言,审批速度并不友好,这也是小微企业宁愿选择网贷和银行消费贷的原因,至少从资金获取的时间上,能够满足他们的极快诉求。工商联针对全国民营企业的主体调研数据显示,2019年获得传统银行经营性贷款的小型企业中,仅有34.8%申请贷款的获批速度在2周以内,58.1%能在一个月内获批,而41.9%则需要超过一个月的时间才能获批。 

 

另一个阻碍小微企业申请银行传统贷款融资的原因就是附加成本,这些成本包括额外承担的抵押物评估费、担保费、咨询费、财务顾问费、资金管理费、贷款承诺费、各种形式的增信服务费、以贷转存造成的额外财务成本以及部分违规手续费,甚至还有中国人情关系中避免不了的人情费用。  

为什么互联网银行和消费贷能够备受小微企业的青睐?这是因为客户宁愿承担一些贷款利率成本,也不希望因为等待贷款审批而错过经营时机,并且无休止的“苛捐杂费”让客户对贷款是否能进自己口袋感到不放心。  

所以网上直接审批,秒到账的形式,让客户瞬间“满血复活”。另外,传统银行有关普惠金融业务的产品五花八门,不同银行的贷款产品要求又繁复冗杂,客户害怕程序上的麻烦,于是远离银行。  

银行对小微企业及上下游产业挖掘不足  

从银行整体的角度出发,随着时间的推移,银行对普惠金融业务的投入肯定会越来越大,但是将资源分配到各分支行后,就显得捉襟见肘了。银行毕竟是盈利性机构,所以在相应的业务板块依旧会坚持以考核为导向,这也给开展普惠金融业务增加了压力。  

一方面银行对小微企业的人力物力投入产出比较低。相对于其它成熟业务而言,例如与传统对公贷款业务相比,就显得尤其不足。很多银行的普惠金融部门成立不久,客户经理团队人数不够,在开展业务时能够覆盖的规模有限。  

另一方面银行不能有效挖掘小微企业相应产业链中的多数客户,只能谁有需求、主动联系且规模较大者为先。许多银行在各地市的分支行开展普惠金融业务时,实际上能够找到有一定规模的中小企业基地和市场,但由于人员不足、产品限制、审批速度、竞争对手等方面的原因,往往不能有效地进行规模开发。 

 

普惠金融部门与支行联动较弱  

大多数银行的普惠金融部与支行的客户经理“貌合神离”,一方面是因为审批权限和风险管控涉及到的考核责任问题,另一方面是工作中的人情关系网和部门工作效率问题。  

许多银行的小微企业贷款审批模式具有较大限制,各支行的客户经理进行客户开发,对相关客户的业务只能推荐办理,然后由分行普惠金融部专门审批,才能够最终确定贷款额度和放款时间,而普惠金融部对审批慎之又慎的态度,使得很多客户的贷款审批实际上得不到高效和高额对待,虽然提供相应抵押物,但“过不了关”的情况仍然非常多。  

银行对客户经理只要求业绩考核,却对贷款风险低容忍甚至零容忍的考核方式,造成了部门之间、客户经理之间的相互推诿,这种“内部博弈”实际上最终结果是双输,既不利于我们与客户建立优质关系,也不利于客户经理放开手脚做业务。  

本质上问题还是在于银行的政策实施上,能否有效突破相应的考核机制,为自己的发展争取合理的空间。银行的大多政策变动严重滞后于市场,在业务发展的灵活性上,的确还很欠缺。  

关于人情关系和工作效率的问题也不容忽视。分行部门对接的是所有支行的客户经理,所以即使按照业务推荐的“先来后到”,也会造成效率的损失,很多客户经理的推荐得不到及时处理和回复,自然也就出现了客户的抱怨声和客户经理在工作上的对立情绪。另外,一些与部门关系较熟的客户经理,可能会得到优先处理权,时间久了也会造成一定的负面影响。  

普惠金融部门与各支行之间,如何有效提升联动效应,是银行提高普惠业务发展效率和提升规模的关键因素,应将其作为重点问题来解决。  

客户经理业务能力与产品熟悉度待提升  

银行的管理能力,能够影响客户经理团队的整体能力。松散和不够科学的管理,是人为地造成效能损失的主要原因。无论是每日工作的过程管控,还是每周与每月的目标达成管控和产品培训等,对客户经理的“放任式”管理,会导致各支行不能有效完成普惠金融贷款业绩。  

客户资源是有限的,然而竞争却日趋激烈。目前很多客户经理达不到主动优质服务的标准,还在持续落后的等客上门模式,长此以往将陷入被动地位。  

一个客户经理,不只是在和时间竞争,还要面临和其他客户经理的竞争,甚至还有来自互联网银行、其他金融机构等的竞争,只有做到对产品知识熟练掌握,并且不断更新知识储备,紧跟最新政策开展业务,在营销技巧和客户服务上做到自我升级,才能不被市场淘汰。  

客户经理的成长,不是极个别员工的优秀,而是需要银行培养出一批有责任有担当,业务娴熟的客户经理,未来市场的竞争也是人才的竞争。人才的因素在当前的普惠金融业务发展中,是非常重要的一环。  

有效提升普惠金融业务的关键  

在当前的背景下,银行应尽全力优化能够即时做出改变,让普惠业务有效落地提升的方面。而有的方面涉及到政策和风险管控层面的因素,银行不能马上作出调整,只能结合战略发展做相关部署,这就要求我们在现有条件下克服困难,将效率最大化。  

加强上下联动,提升业务办理效率  

作为业务管理部门,普惠金融部一定要发挥主观能动性,承担起业务带头作用,串联起各支行的业务发展。  

首先要针对各支行客户经理进行定期业务知识讲解与培训,保证客户经理对最新政策的掌握,确保各支行第一时间执行到位。其次是对支行普惠金融业务专项支撑,尤其是对各支行申报的重点客户和重点项目,明确责任人,进行专门跟进落地。  

对于客户经理推荐的客户,要做到三天内进行预处理并反馈进度,一周之内有明确审批进展信息反馈给客户经理。减少人为因素造成的审批速度缓慢、客户审批额度过低等问题,提高客户满意度,避免流失客户。  

有条件的银行,甚至可以做到部分贷款审批权限下沉到支行,极大提升客户业务处理效率,帮助抢占市场和客户维护。  


强化日常管理模式,制定并执行客户开发计划  多数银行的客户经理团队管理比较松散,自由度较高,客户经理长期在外进行客户拓展和关系维护,因此很难做到实时集中管理,时间久了容易形成各自为政的局面,对团队和个人都不利。  

因此,首先要从分管负责人开始进行相关理念疏导,做好管理上的制度规划,从目标考核和过程考核上对客户经理进行规范,避免出现“钻漏洞”的情况。  

用规章制度说话,绝对不开人情的后门。客户经理严格按照要求,做好半日工作微信汇报,一日工作小结汇报等,向分管负责人汇报当天的业绩与问题,方便负责人掌握团队动态,解决难点问题。  

其次团队负责人要灵活处理可能出现的各种突发问题,并且要为团队谋福利,努力打造最团结、最高效的团队。很多分管负责人在管理上较为死板,导致团队中的客户经理经常得不到支撑和鼓励,甚至有时候会妨碍业务处理的及时性,这一点要充分引起注意,避免对客户经理造成打击,形成逆反心理。  

最后务必要围绕目标制定业务开发季度计划、月度计划。普惠金融业务在实际操作中,类似于零售业务,需要关注的细节非常多,每天要跟进客户,准备材料,脚踏实地的“跑客户”,所以要进行细化管理,不能粗放式经营,通过每天的积累,最终完成月度/季度目标。 

 

存量客户分户管理,到期客户优先跟进  

各支行要根据客户贷款规模梳理小微企业存量客户名单,通过认领加分配的方式,对存量客户进行分户。  

原则上客户经理自己营销的客户,优先自己管理;对于大家都未管理的存量优质客户,按照数量和层级合理分配;对于未管理的低质客户,按照客户数量,批量平均分配给所有客户经理,后续每日进行电联或走访盘活,提升客户质量。  

客户经理要借助系统和电子工具对维护进度进行记录,分管负责人要对客户经理的客户维护情况进行督导检视,定期在周会和月度经营会上进行分析,推动支行整体对存量客户的有效维护。最好能够利用大数据,对不同行业的小微企业客户专门分析,以便后续制定更加完善的开发计划。  

不抓存量客户,一味外拓新客户,对于客户经理而言,是极大的损失。在存量客户中,优先对近半年贷款要到期的客户进行维护,保证客户贷款到期后能够办理延期。  

对于经营状况良好、贷款金额较大,甚至还有一定的存款和其它业务的优质客户,一定要安排专职客户经理进行对接维护,防止遗漏。此类客户还可以深挖上下游企业,追踪客户的资金流向,为后续进行公私联动以及获取新客户做好准备。  

低质客户则需要批量操作,客户经理按计划每日排查,与客户重新接触,了解客户目前的经营状况,认识关键人,上门拜访,了解客户需求,推荐相关贷款及其他产品,跟进业务落地等,挖掘活跃且有潜力的客户,使其成为我们的优质客户。 

 

长期开展培训,增强团队战斗力  

不论是尚在学习的新客户经理,还是经验丰富的老客户经理,在面对随时出现的新竞争态势中,必须通过持续地学习来增强自身竞争力,所以银行应长期开展相关产品知识、营销知识,乃至心理层面的调节等相关培训,保持大家高效工作状态。  

针对客户经理,在日常的培训设计中,力求以实战为主,在平时工作中搜集能够反映真实客户诉求、难点、抱怨乃至投诉的情景,然后针对这些情景一一制定解决方案,让每个客户经理熟记于心。  

通过培训,让客户经理在日常工作中能够熟练冷静地处理各种突发问题,增大业务落地成功率。另外,还需要给客户经理准备用于实战的资料和工具,例如相关产品的详细介绍折页、业务办理明白卡、客户经理名片、客户信息登记表等。另外,相关产品话术和邀约话术是训练的重点,客户经理还可以结合FABE话术来梳理产品卖点,总结出相关话术和异议处理方案。  

实战培训,不是纸上谈兵。不管是话术,还是对于客户问题情境再现的模拟演练,都要依据实际情况设定,做好相关准备,然后客户经理实行一对一演练通关。熟能生巧,世界上的事情莫不如是,营销更是如此。  

对于小微企业的扶植培养是国家发展的大计,小微企业拥有旺盛的生机和无限的发展可能,能够让国家孕育出一个又一个未来的大企业,乃至世界知名企业。从银行的战略角度出发,抓好普惠金融这一片“蓝海”,投资现在的小微企业,就是投资自己的未来!